Artigo muito interessante sobre as habilidades necessárias de um bom gerente de projetos.

Boa leitura.

Wilson Freitas.

Habilidades Necessarias do Gerente de Projetos

O gerente de projetos como Lider/Coordenador deve possuir as seguintes habilidades:

• Diretivo (Directing)
• Facilitador (Faciliting)
• Treinador (Coaching)
• Suporte (Supportive)

Não existe uma forma genérica de aplicar todos os conhecimentos e práticas de gerenciamento de maneira uniforme em todos os projetos. A equipe de gerenciamento do projeto é responsável pela determinação do que é aplicável a cada projeto em questão. O gerenciamento no dia-a-dia das atividades do projeto é necessário para o seu sucesso, mas não o suficiente.

A participação dos gerentes de projeto no processo de planejamento estratégico é importante pois eles gostam de sentir que estão parcialmente no controle de seu destino. Envolvê-los nas fases estratégica e de pré-implementação ajuda a mitigar a síndrome do "nós planejamos, agora vá e faça" que muitos gerentes de projeto enfrentam e de que se queixam. Eles também precisam tanto compreender a estratégia como saber alinhar seus projetos com a

estratégia pelas seguintes razões:

1. Estar preparado para a avaliação
Muito em breve as empresas estarão avaliando os gerentes de projetos com base na implementação da estratégia. Mesmo concluindo seu projeto no prazo, dentro do orçamento e exatamente em conformidade com as especificações, você não será considerado bem-sucedido e tampouco será visto como gerente de projetos eficaz se os resultados do projeto não contribuírem para a estratégia da empresa. A gestão de projetos costumava ser como a regência de uma banda de música em movimento. Davam-lhe uma partitura a você e sua equipe se limitavam a executála. Hoje, a gestão de projetos é mais parecida com um conjunto de jazz. Mantendo ao fundo a melodia original (a estratégia), todos precisam improvisar durante toda a exibição.

2. Tomar decisões mais adequadas
A compreensão de como a estratégia de sua empresa o ajudará a tomar decisões durante o projeto. Por exemplo, se a estratégia da empresa for mais bem implementada caso ela seja a primeira a chegar ao mercado com o resultado do projeto, você intensificará o foco na programação e nos prazos. No entanto, se a estratégia da empresa é enfatizar eficiência operacional e baixos custos, o importante será concentrar-se no orçamento e na contribuição do projeto para a melhoria das operações.

3. Fomentar o desenvolvimento de equipes
O conhecimento da estratégia da empresa o ajudará a desenvolver a equipe, pois será mais fácil esclarecer os objetivos do projeto. O compartilhamento de objetivos comuns é o primeiro passo para converter um grupo de indivíduos em uma equipe eficiente. Estudos sobre as razões do fracasso de projetos indicam a falta de objetivos claros como um dos principais fatores. O alinhamento do projeto com a estratégia da empresa também torna os objetivos do projeto mais relevantes para todos os departamentos da organização, o que contribui para a construção de equipes multifuncionais.

4. Resistir ao cancelamento do projeto (pelas razões certas)
O alinhamento do projeto com a estratégia da empresa também o ajudará a protegê-lo de possíveis cancelamentos, a não ser que a organização mude a estratégia. Você será capaz de demonstrar a relevância e a importância do projeto para o reforço da estratégia da empresa, sempre que alguém tentar bombardeá-lo.

5. Aceitar ou recomendar o cancelamento do projeto (pelas razões certas)
No sentido oposto, é possível que o projeto tenha caído na lista de prioridades.Depois de sua exposição sobre as conseqüências do atraso ou do cancelamento do projeto, compete à alta gerência gerar o portfólio de projetos da empresa e cancelar aqueles que foram superados por outros na lista de prioridades estratégicas. Caso você perceba que seu projeto não mais corresponde aos atuais objetivos estratégicos, deve recomendar o seu cancelamento. O processo de gestão de projetos da Chevron, por exemplo, promove o cancelamento aqueles que não conseguem cumprir as metas estratégicas ou financeiras.

6. Manter o rumo
O alinhamento estratégico ajudará você e a sua equipe a resistir a todos os tipos de pressões organizacionais para que o projeto sirva a interesses paroquiais e de curto prazo, em vez de manter o rumo e zelar pelos objetivos de longo prazo da empresa. A alta gerência deve fazer a si própria uma série de indagações sobre projetos para determinar a compatibilidade estratégica.Essas indagações, por sua vez, desdobram-se numa série de perguntas, como objeto de reflexão dos gerentes de projetos para manter o rumo e continuar alinhados:

1. O projeto preservará o foco no cliente ?
2. Os resultados do projeto serão superiores aos dos concorrentes ?
3. O projeto respaldará o planejamento e a execução da estratégia organizacional ?
4. Será que ele ficará dentro dos níveis de tolerância ao risco da organização ?
5. O projeto otimizará a consecução das metas de custo, duração e resultados (o velho tripé de restrições) ?
6. Os resultados do projeto fornecerão alto valor para os clientes ?
7. Os resultados do projeto proporcionarão retorno sobre o investimento em níveis satisfatórios para a organização ?
8. Será que esses resultados são compatíveis com o atual portfólio de projetos e reforçam a estratégia da empresa ?

Você será capaz de melhor exercer todas essas tarefas se compreender o propósito da estratégia da empresa e a importância de manter o foco estratégico enquanto estiver gerenciando o seu projeto. Este é o primeiro
processo essencial que você deve dominar para tornar-se um gerente de projetos empreendedor: alinhamento para conseguir a compatibilidade estratégica. Se você não dominar esse processo essencial, seu projeto provavelmente será presa fácil de uma das seguintes práticas destrutivas:

• Excesso de ênfase na tecnologia como fim em si mesma, resultando em projetos que ficam à deriva, à procura de uma tecnologia incompatível com a estratégia ou com as necessidades dos clientes.

• Foco em problemas ou soluções de baixa prioridade estratégica.
• Foco apenas no cliente imediato, em vez de no mercado como um todo e na cadeia de valor.
• Tentativa de resolver com o produto ou serviço os problemas de todos os clientes, em vez de concentrar-se em 20% dos clientes com 80% do valor para a empresa.

• Envolvimento numa busca sem fim de perfeição, em aspectos que não são relevantes para ninguém, senão para a própria equipe de projetos.

Nelson Rosamilha, PMP e gerente de projetos e diretor do Grupo de Estudos Técnicos do PMI chapter São Paulo.
mailto:rosamilha@hotmail.com

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