Lendo um artigo publicado na revista Época Negócios (www.epocanegocios.com.br) sobre o imprevisível nos negócios e na vida das pessoas, fui levado a pensar no imprevisível nos projetos. O artigo discorria sobre o impacto do altamente improvável onde você procura algo e encontra o que não esperava. Exemplo de Cristóvão Colombo em 1492 buscava por uma nova rota para a Índia que acabou na descoberta da América.

Essencialmente a gestão de projetos não trata do improvável. Nas metodologias de projeto atuais, mais especificamente o PMI, o improvável possui 0% de probabilidade, ou seja, um evento com 0% de chance de acontecer não precisa ser gerenciado. Particularmente entendo que esta é uma boa prática e deva ser seguida.

Tenho visto que existe uma generalizada aceitação por parte dos gerentes de projetos que esta “improbabilidade” poderia ser prevista e gerenciada. Ai saimos em busca de justificativas e explicações de como poderiamos ter gerenciado o altamente improvável. Por fim toda esta carga de imprevisibilidade recai sobre o projeto e seu resultado, restando apenas ao gerente de projetos escrever um belo documento de lesson learned.

Reproduzindo o exemplo do artigo o Google e o 11 de Setembro foram altamente improváveis, porém depois de passado é bastante fácil sermos enrolados pelas explicações dos experts no assunto.

O que vale aqui nesta discussão e o ponto que pretendo colocar é como nos gerentes de projetos tratamos o improvável nos nossos projetos. Como levamos e direcionamos esta questão aos stackholders do projeto. Temos a difícil tarefa de analisar e considerar sobre as questões que surgem durante a execução do projeto e deliberar sobre o que foi uma falha no planejamento e o que é um evento altamente improvável que veio a acontecer.

Pense nisso.

Leitura recomendada: The Black Swan – The Impact of the Highly Improbable (“O cisne negro – o impacto do altamente improvável”) de Nassim Taleb.

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