Acontecerá no dia 19 de Novembro em Curitiba o 8o. Seminário Internacional da UFPR de Gerenciamento de Projetos. O Evento terá como tema o Gerenciamento de Projetos com ênfase em Economias Emergentes, sendo destinado a profissionais de gerenciamento de projetos e gestores interessados nos aspectos conceituais da gestão de projetos.

Inscreva-se aqui: http://www.nucleoapolo.ufpr.br/

Hoje temos uma gestão de projetos que deixa claro e evidente que precisa de nova injeção de tecnologia, processos e ferramentas. Os números dos projetos de tecnologia deixam claro que ainda estamos longe da maturidade na gestão de projetos.

Mas nem tudo é desencanto. Já é possível ver resultados animadores em gestão de projetos nas empresas que decidiram por upgrade da gestão de projetos 1.0 para a 2.0.

Fazendo uma leitura do modelo atual é fácil identificar métodos de gestão de projetos que está em acelerada obsolescência, que aqui chamaremos de gestão de projetos 1.0

As empresas mais inteligentes e conseqüentemente os gestores de projeto mais hábeis devem correr para fazer o upgrade para a versão 2.0.

Não estamos pensando em uma revolução dentro das empresas e na gestão de projetos, mas sim nas técnicas, tecnologias e processos.

Segundo o Andrew McAfee, professor da Harvard Business School e autor do livro Enterprise 2.0 o sucesso de ferramentas Web 2.0 como Google, Twitter, Gmail, Blogs, Wikipedia, Youtube está querendo nos ensinar algo novo.

Não é factível pensar que devemos jogar tudo o que temos e começarmos do zero, mas é válido pensar que está na hora de deixarmos algumas filosofias corporativas, instrumentos de trabalhos e até mesmos métodos de gestão que os resultados são duvidosos ou até mesmo difíceis de serem avaliados.

Então quais são as diferenças? Na Gestão de Projetos 2.0 a metodologia e os processos foram desenhados para os stakeholders. Isso significa dizer que em pouco (muito pouco) tempo de treinamento é necessário para utilizá-los. Ou seja, manter-se na metodologia e seguir os processos é algo simples e intuitivo. Os documentos, formulários e planos de projeto são automatizados e fáceis de serem trabalhados e mantidos atualizados.

Nos projetos 1.0 os processos são feitos para experts do gerenciamento de projetos, a curva de aprendizado é longa e árdua e os desvios processuais e metodológicos são um problema grave e constante. Manter os documentos e planos do projeto atualizados é motivo de pânico para o gerente de projetos.

Na gestão de projetos 2.0 os stakeholders navegam no projeto por meio de buscas, utiliza-se de portais de gestão, blogs de status do projeto, microblogs para comunicação e ferramentas 2.0 de workgroup. Na gestão 1.0 o mesmo trabalho é feito por meio de diretórios e menus, e-mails e ferramentas desktop.

A lista de diferença é grande, mas a mensagem da gestão 2.0 está na agilidade, simplicidade, facilidade e satisfação dos envolvidos.

Então como se procede este mudança? O desafio é fazer com que a equipe técnica, tanto de gestão de projetos quanto de TI, pare de pensar como determinadores de ferramentas e regras que devem ser utilizadas pelas pessoas envolvidas nos projetos, como se não houvesse alternativas.

Deve-se abrir a possibilidade de novas alternativas e a Web está repleta delas, inclusive muitas sem custo algum. Não devemos dificultar a empresa o acesso a ferramentas abertas, nem a instrumentos populares na web.

As empresas que insistem em se manter na gestão de projetos 1.0 e suas limitações as conseqüências serão negativas. O descontentamento da equipe com as ferramentas velhas, o uso de tecnologia clandestina ou pirata por parte dos funcionários serão questões a serem enfrentadas. Há ainda o risco dos “profissionais 2.0” abandonarem a empresa por causa da frustração.

Mas o mais grave para a empresa é o risco de menor produtividade, menos inovação e colaboração.

É um risco não apostar na gestão 2.0. A Web 2.0 está nos mostrando padrões novos para a execução de trabalho. Por que não utilizá-los?

Pense nisso.

Quando a gestão de projetos passou a fazer parte da estratégia de negócio, muitas empresas que não se adequaram a isso pagaram um preço alto. As empresas não entenderem o “negócio” envolvido na gestão de projetos.
Existem vários exemplos desta decisão equivocada em não tratar a gestão de projetos como parte integrante do negócio da empresa.

Favorecendo a tática sobre a estratégia. Muitas empresas se preocuparam em executar o projeto de maneira correta ao invés de executar o projeto correto.
Há muito mais em risco no processo de seleção de um projeto do que na execução do projeto. O projeto tem que estar alinhado com a estratégia da empresa a fim de garantir que seu sucesso traga benefícios reais para os planos da organização. Projetos sem um propósito significativo para os resultados da empresa é uma enorme perda de tempo e dinheiro.

Selecionado projetos amadoramente. O real valor econômico e estratégico dos projetos só pode ser apropriadamente estabelecido através de cuidados avaliação. Constantemente a proposição de projetos tem acontecido com base na percepção empírica – Isso parece bom! – Mas depois, com o tempo e resultados, isso não parece tão bom assim. A razão para isso é bem simples: Análise de investimento em projetos é mais complexa e abrangente do que aparenta a primeira vista. Riscos imprevistos podem afundar uma boa ideia Neste caso isso acontece porque, simplesmente não houve uma análise adequada.

Assumindo datas irreais sem o planejamento do projeto. Conhecido como “empacotamento do tempo” ou a síndrome de datas impossíveis, esta é uma prática particularmente nociva, que ainda é muito comum no dia-a-dia do gerente de projetos. A determinação de prazos e datas de conclusão do projeto deve ser feita cuidadosamente pela equipe de projetos e sua gerência. Muitos executivos aparentemente acreditam que é parte do seu trabalho determinar a data em que um projeto irá entregar um resultado ou até mesmo o dia em que o projeto irá terminar, isso sem um avaliação consistente do que precisa ser feito. Nestas situações acaba-se determinando a data em que o projeto irá morrer ao invés da data em que será concluído. O resultado de tudo isso? Obviamente a crônica prática de perder marcos do projeto. Não se esqueça de outras consequências como: retorno econômico insatisfatório, frustação e esgotamento da equipe.

Reconhecendo a oportunidade. Todos estes cenários indicam que o caminho para a sustentabilidade do negócio deve ser através da gestão profissional e de qualidade. Nenhum dos cenários descritos podem ser mudados seguindo os “típicos” padrões de gerenciamento de projetos. Como um gerente de projetos entendedor do negócio temos que assumir um papel determinante e buscar uma mudança efetiva. Sem que for observado práticas perigosas é necessário que o gestor de projetos assuma a situação e traga a atenção para as consequências e indique a apropriada direção.

No final de 2008 a ESI International realizou um estudo com aproximadamente 400 gerentes de programas sobre a maturidade e o sucesso dos seus PMOs. Apenas 8% dos entrevistados descreveram seus PMOs como sendo bem-sucedido.

Entre as conclusões do estudo estão:
•    Apoio dos executivos (34%)
•    Definição dos papéis e responsabilidades (20%)
•    Instalações, equipamentos e infraestrutura (20%)
•    Alinhamento com a estratégia corporativa (12%)

Oitenta e três por cento responderam que seu PMO foi pouco eficaz na abordagem dos principais desafios de negócio da organização. Apenas 17% disseram que seus PMOs eram muito efetivos.

Trinta por cento dos pesquisados afirmaram que a existência do PMO tem sido seriamente questionada. Entre as razões atribuídas estão:

•    PMO é visto como uma extensão do apoio administrativo, em vez de um corpo profissional com habilidades de valor agregado.
•    Necessidade de cortes no orçamento, visto a dificuldade de justificativa do PMO por não ser um gerador de receitas.
•    O tamanho e a organização do PMO são incompatíveis com as necessidades operacionais dos gerentes de projetos e programa.
•    A falta de compreensão dos benefícios de um escritório de projetos para o negócio.

Os quatro principais fatores identificados pela pesquisa que determina se um PMO está maduro são:

•    Adoção de processo e metas
•    Suporte da gerencia e executivos
•    Experiência dos gerentes e membros do PMO
•    Percepção dos valores e benefícios do Escritório de Projetos dentro da organização

Em uma leitura mais detalhada do relatório da pesquisa observa-se que o mesmo não define o que é necessário para o sucesso de um escritório de projetos, mas identifica quais as barreiras que devem ser quebradas para que a implantação e existência de um PMO dentro da organização seja eficiente e duradoura. O sucesso de um PMO deve ser definido por cada organização e deve ser determinado com base nas metas e objetivos desta organização. A medida em que as empresas comecem a reconhecer o efeito favorável que a gestão de projeto exerce sobre a lucratividade, mais ênfase passará a ser dada ao profissionalismo nessa área com a utilização dos Escritórios de Projeto – PMO – de forma a incluí-lo no planejamento estratégico do negócio da empresa.

Então… O que é um PMO? Qual o papel do Escritório de Projetos?
Vamos discutir este assunto em mais detalhes nos próximos posts.

Até.

O Chapter PMI-PR realizará o 1° Café & Conhecimento. O encontro será em Curitiba, onde os participantes poderão trocar experiências profissionais, incrementar seu networking e assistir a palestra: Gerenciamento da Comunicação e Desenvolvimento da Liderança através da Programação Neurolinguistica (PNL), que será ministrada pela Diretora Presidente da Life Cycle Consulting, Graciele Moura.

A seguir existem 25 itens, dê a você mesmo os seguintes pontos a cada afirmação:

0 – Não faço

1 – Faço ou faço eventualmente

2 – Não sei o que é, nunca ouvi falar

Seja muito honesto e pontue cada declaração verdadeiramente. Como gerente de projetos você:

1.        Escreve a declaração de escopo do projeto utilizando um editor de textos

2.       Transforma manualmente a declaração de escopo em requerimentos

3.       Gerencia os riscos do projeto utilizando uma planilha eletrônica

4.       Utiliza relatório no formato dashboard para apresentar o status do projeto

5.       Utiliz post-it® para criar a WBS

6.       Compartilha a documentação do projeto em um drive de rede

7.       A sua equipe não tem como acessar a lista de problemas (issues) de qualquer lugar

8.       Realiza sessões de brainstorming utilizando um quadro branco

9.       Envia o e-mail e em seguida o telefone para obter respostas rápidas

10.   Não utiliza o método Three-point Estimating sempre que necessário

11.   Não utiliza uma ferramenta wiki para gestão do conhecimento

12.   Não tem uma conta no Twitter ou Linkedin

13.   Nunca tenha utilizado o Skype em uma chamada de conferência

14.   Não tenha gravado uma chamada de conferência

15.   Acredita na triplice restrição (escopo, prazo e custo)

16.   Não tenha ouvido falar do guia PMBOK ® 4ª edição

17.   Acha que PRINCE2 ® é um novo album musical

18.   Acredita que CBAP ® (“c-bop”) é a mais recente dança do PRINCE2®

19.   Não conhece os mais recentes padrões do PMI

20.   Nunca ouviu falar da certificação CAPM ®

21.   Nunca ouviu falar da certificação PMP ®

22.   Nunca ouviu falar da certificação PgMP ®

23.   Nunca ouviu falar da certificação PMI-RMP ®

24.   Nunca ouviu falar da certificação PMI-SP ®

25.   Não pode ficar afastado do escritório por mais de uma semana

Se você marcou 20 pontos ou mais, você é um CCPM! Certified Cavemen Project Manager. Se marcou entre 15 e 19 pontos, não está muito longe de conquistar a certificação CCPM. Se marcou de 10 a 14 pontos, você precisa de uma atualização nas suas habilidades e conhecimentos.  Já se marcou inferior a 10 pontos, você está bem.

No próximo post estaremos discutindo respostas para cada um destes itens.

Somos capazes de nos adequarmos as necessidades dos nossos projetos? De entendermos os projetos e escolher líderes de projetos com a expertise adequada?

Há gerente de projetos e gerente de projetos. Há gerente de projetos para projetos críticos e gerente e gerente de projetos para projetos de baixo impacto. Há gerentes de projetos que se veem como juízes da situação que dizem “sim” ou “não” não as propostas que recebem da equipe. Há gerente de projetos que se veem como os próprios criadores de propostas relevantes. Há ainda os que se veem como “terceirizadores”. Definem metas, “delegam” as tarefas e responsabilidades para os “terceirizados”, sejam estes internos ou externos e ficam cobrando, fazendo presão para que as metas sejam atingidas. Há em contraste, os que nunca transferem a responsabilidade. Sentem que são os responsáveis finais pelo resultado do projeto como um todo.

Quem são os gerentes de projetos capazes de gerar resultados compatíveis com a expectativa que as organizações vivem hoje? Quem são aqueles que vão conseguir ajudar? Quem são aqueles que além de não ajudar, vão representar um obstáculo a ação necessária?

Por outro lado o que expertise? A “expertise” traz em si o princípio de se ter uma habilidade especial para executar uma atividade, de ser apropriado, o estado do conhecimento e experiência necessária para a condução de algo.

Se pudéssemos escolher um projeto ruim e começa-lo zero, como ele seria? Até que ponto ele seria diferente do original? O que não seria feito novamente? O que daríamos mais atenção e cuidado? O que faria de inovador e radicalmente diferente?

Quando pensamos desta forma, na possibilidade de fazer tudo de novo, de forma melhor, geramos um extraordinário referencial e passamos a perceber como estamos longe do ideal. Cria-se um referencial de grande valor para o modo como pensamos em gerenciar projetos – lições aprendidas.

Assim como há gerentes de projetos e gerente de projetos, há expertise e expertise. Existem aquelas em que levam a empresa sair ao mercado em busca de um profissional com as habilidades necessárias, experiências importantes e conhecimentos novos. Ou aquelas que a liderança vai atrás do perfil forte e executor, que tem histórico interno, moral e respeito da equipe. Existe ainda as situações em que se investe em uma promessa, acredita no profissional e lhe dá a chance de “se fazer” e acontecer.

Como sabemos há expertise e expertise. Onde estamos em nossa organização? Somos capazes de nos adequarmos as necessidades dos nossos projetos? De entendermos os projetos e escolher líderes de projetos com a expertise adequada?

A propósito: Nossa organização vem investindo em para desenvolver que tipo de gestores de projetos?

Texto adaptado do artigo publicado na coluna Estratégia, por Oscar Motomura, da revista Época negócios Maio de 2009 | n° 27. O original pode ser lido em: http://www.epocanegocios.com.br/motomura

Acontece nos dias 28 e 29 de Maio, em São Paulo, 1ª Oficina de Gerenciamento de Portfolio de Projetos promovido pelo Lean Six Sigma. O objetivo da oficina é capacitar os participantes a guiarem suas organizações na seleção de quais e quantos projetos deverão ser executados. O curso será ministrado pelo Prof. José finocchio, PMP e consultor em gerenciamento de projetos e portfolio.

O Chapter do PMI-PR promove a cada bimestre, sempre na última 2ª feira, um encontro com seus filiados. A idéia é um encontro informal entre os profissionais de gestão de projetos onde são feitos debates sobre temas de gerenciamento de projetos e equipe.Neste dia 25.05 Sandra Choma, PMP estará falando sobre sua experiência a frente da área de PMO  HSBC Bank Brasil.