Acontece no dia 8 de dezembro o 4° Happy Case PMI-PR em Curitiba com a palestra Operação Arco Verde, ministrada pelo presidente do chapter Sérgio Marangoni. Também ocorre nesta data a Assembéia Anual do chapter com a eleição para vice presidentes de Comunicação e Eventos, Filiação e Certificação, Financeiro e Corporações.

Acontecerá no dia 19 de Novembro em Curitiba o 8o. Seminário Internacional da UFPR de Gerenciamento de Projetos. O Evento terá como tema o Gerenciamento de Projetos com ênfase em Economias Emergentes, sendo destinado a profissionais de gerenciamento de projetos e gestores interessados nos aspectos conceituais da gestão de projetos.

Inscreva-se aqui: http://www.nucleoapolo.ufpr.br/

A seguir existem 25 itens, dê a você mesmo os seguintes pontos a cada afirmação:

0 – Não faço

1 – Faço ou faço eventualmente

2 – Não sei o que é, nunca ouvi falar

Seja muito honesto e pontue cada declaração verdadeiramente. Como gerente de projetos você:

1.        Escreve a declaração de escopo do projeto utilizando um editor de textos

2.       Transforma manualmente a declaração de escopo em requerimentos

3.       Gerencia os riscos do projeto utilizando uma planilha eletrônica

4.       Utiliza relatório no formato dashboard para apresentar o status do projeto

5.       Utiliz post-it® para criar a WBS

6.       Compartilha a documentação do projeto em um drive de rede

7.       A sua equipe não tem como acessar a lista de problemas (issues) de qualquer lugar

8.       Realiza sessões de brainstorming utilizando um quadro branco

9.       Envia o e-mail e em seguida o telefone para obter respostas rápidas

10.   Não utiliza o método Three-point Estimating sempre que necessário

11.   Não utiliza uma ferramenta wiki para gestão do conhecimento

12.   Não tem uma conta no Twitter ou Linkedin

13.   Nunca tenha utilizado o Skype em uma chamada de conferência

14.   Não tenha gravado uma chamada de conferência

15.   Acredita na triplice restrição (escopo, prazo e custo)

16.   Não tenha ouvido falar do guia PMBOK ® 4ª edição

17.   Acha que PRINCE2 ® é um novo album musical

18.   Acredita que CBAP ® (“c-bop”) é a mais recente dança do PRINCE2®

19.   Não conhece os mais recentes padrões do PMI

20.   Nunca ouviu falar da certificação CAPM ®

21.   Nunca ouviu falar da certificação PMP ®

22.   Nunca ouviu falar da certificação PgMP ®

23.   Nunca ouviu falar da certificação PMI-RMP ®

24.   Nunca ouviu falar da certificação PMI-SP ®

25.   Não pode ficar afastado do escritório por mais de uma semana

Se você marcou 20 pontos ou mais, você é um CCPM! Certified Cavemen Project Manager. Se marcou entre 15 e 19 pontos, não está muito longe de conquistar a certificação CCPM. Se marcou de 10 a 14 pontos, você precisa de uma atualização nas suas habilidades e conhecimentos.  Já se marcou inferior a 10 pontos, você está bem.

No próximo post estaremos discutindo respostas para cada um destes itens.

Gerentes de Projeto frequentemente utilizam relatórios no estilo Dashboard para fornecer atualizações semanais do progresso do projeto. Na maioria das vezes estes relatórios mostram o problema, mas não identificam de forma prática e objetiva o responsável por atuar na solução.

Nestes relatórios tipicamente são listados os principais milestones do projeto, fases e pacotes de trabalho (WBS) juntamente com os respectivos status (Verde, Amarelo ou Vermelho), por exemplo, se uma atividade esta com alguma característica fora do planejado e esta afetando diretamente os objetivos do projeto, esta e apresentada como Vermelho. Se a tarefa esta com problemas, porem ainda não esta afetando os resultados é apresentada como Amarelo. Para o próximo relatório se as questões não foram devidamente corrigidas o status pode passar para Vermelho. Pacotes dentro dos planos são apresentados como Verde.

Infelizmente, alguns sponsor do projeto “podem se sentirem confortáveis”, após entenderem as dependências entre os departamentos que contribuíram para que a tarefa tenha ficado em vermelho. Isso pode diminuir a importância da atividade em vermelho.

Para resolver essas questões, o Dr. John A. Estrella sugeriu acrescentar o seguinte item ao relatório de status do projeto. Liste cada líder de equipe ou departamento no relatório de Dashboard e dê a cada um o status através da cor. Ou seja, os líderes que possuem atividades que estão em vermelho devem ser colocados em vermelho no relatório e assim sucessivamente. Ao fazê-lo, a responsabilidade desloca-se para uma equipe, líder ou um departamento, em vez de ficar associado a um pacote de trabalho “sem pai”.
No mínio isso irá gerar uma boa discussão com o responsável pela atividade. É incrível como as coisas podem mudar quando o sponsor do projeto sabe quem está no vermelho e que está no verde.

Gerentes de projetos tem três competências básicas que devem ser praticadas, mas com intensidades diferentes. Para inovar e obter sucesso na gestão dos projetos é preciso saber qual é a principal.

Para gerenciar e entregar um projeto é preciso ter foco. Isso é fundamental, pois resultados não aparecem sem foco. Mais do que qualquer outra característica do gerente de projetos, o foco é o mais importante.

O dia-a-dia operacional de uma companhia não será competitiva seguindo o modelo de gestão de projetos e o contrário também é válido, mas qualquer equipe ou setor tem que gerenciar as mesmas três competências:

(1) Mercado – para garantir que o produto/projeto estejam dentro do tempo e das expectativas do cliente, seja ele interno (projetos) ou externo (linha de produção)

(2)A gestão dos processos internos e da metodologia de trabalho para reduzir os custos e garantir a qualidade

(3) a Aquisição e capacitação de capital humano – para colocar em prática as duas outras competências acima.

Em ambos os casos, na linha de produção ou na gestão de projetos, as competências são as mesmas, porém a intensidade de aplicação é o que difere.

Uma empresa em que o objetivo é ter um produto líder de mercado a paixão deve estar no mercado mais do que nas outras competências. Nestas empresas o produto é mais importante que os processos internos, veja a Apple, por exemplo. Lá o produto está acima de qualquer questão administrativa ou burocrática. O produto é o senhor, é o mais importante na empresa.

Outras empresas como as montadoras de automóveis ou mineradoras o foco está nos processo internos, na normatização da operação e na busca por redução de custos. Este é o modelo da companhia e do setor em que eles atuam.

Diferentemente das empresas em que a criatividade e inovação são o que importa. Em uma grande agência de publicidade as pessoas, a criação o inédito é mais importante que os custos internos ou processos de negócio. Muitas vezes a criatividade é que produz estes processos. Nestas empresas não é aceitável que o processo criativo (pessoas) seja barra por questões burocráticas da operação diária.

Sabe porque muitos projetos falham e se tornam ingerenciávies? Muito provavelmente por que o gerente de projetos está utilizando um modelo de gestão diferente do que a companinha sabe e está acostumada a trabalhar.

Veja o grande dilema das universidades particulares. Nelas existem dois modelos de negócio dentro da mesma unidade. Neste momento em que a instituição passa a servir a dois deuses é que a situação se torna ingerenciável. Como é possível que uma instituição privada, que tem essencialmente a missão de gerar lucro pode investir em pesquisas científicas em que não se pode medir os resultados financeiros sobre o investimento?

Isso não quer dizer que as empresas negligenciam as outras caracteristicas, pelo contrário. Elas apenas dão o foco aquilo que é mais importante para elas, gerenciam o que faz a diferença no seu nicho mercadológico.

Todo projeto tem mercado (prazo), custos (e prazo), gente (qualidade), portanto tem de gerenciar as três competências; porém a relevância e foco não se distribuem igualmente entre elas. O segredo está em método e inteligência para focar os esforços e recursos de forma coerente ao modelo da companhia.

Tome cuidado com as pessoas que fazem as coisas fáceis parecerem difíceis.

No dia-a-dia dos projetos nos deparamos com muitas situações difíceis e complexas. Também nos deparamos com coisas que não são fáceis nem difíceis. Elas são simplesmente trabalhosas.

Muitos profissionais tendem a encarar estas atividades de forma negativa ou até mesmo depreciativa, onde eles as imputam uma carga negativa, dificultando sua realização.

Para maximizar o resultado deste trabalho, já que muitas vezes não há como fugir, eles buscam super dimensionar o problema a ser resolvido, até utilizando-se deste expediente para fazer uma auto-promoção e exceder nossas expectativas sobre sua performance.

Outro dia levei o carro a oficina devido a um comportamento estranho de alguns indicadores no painel. A primeira avaliação do técnico apontava para um problema elétrico na central integrada de controle (aquele dispositivo eletrônico que controla todo o funcionamento do carro). Após alguns minutos de avaliação do técnico veio o diagnóstico. Um simples fusível estava queimado. Em 10 minutos o problema estava corrigido e pude ir embora sem gastar quase nada.

Minha alegria foi imensa. De onde veio esta alegria? Ela veio de uma rápida mudança de expectativas. Por um momento, a avaliação inicial induzia a um problema complexo, demorado de se resolver  e caro. Então a assistência técnica fez o “truque” e fui salvo.

Pilotar um avião ou fazer uma operação cardíaca é incrivelmente difícil. Há muitas de coisas que podem sair do controle e dar errado. E ainda assim, os profissionais desta área trabalham duro para fazer com que pareça fácil. Eles queriam aparecer competentes e fazer-nos sentir seguros.

Não se deixe enganar por esta situação. Faça perguntas difíceis, recorra a outras opiniões técnicas sobre o problema, se ofereça para ajudar a começar a tarefa (começar já é 50% do trabalho), vá atrás de estimativas de outros profissionais, confie na suas experiências e intuição e não aceite nada menos do que o razoável.

Houdini nunca disse, “observe bem este truque com as algemas e veja como é fácil para mim tirá-las fora.”

Não desanime, não desista, faça acontecer. Faça as coisas difíceis parecerem fáceis.

Como diz o bom conselho: “Uma grama de prevenção vale um quilo de cura”.
Nos projetos existem uma série de incertezas quando ao cronograma, ao custo e a qualidade do produto final, como estas incertezas, que a partir daqui podemos nominar de riscos, podem ser gerenciadas?
O gerenciamento de risco é o meio pelo qual estas incertezas são sistematicamente gerenciadas para garantir que os objetivos (prazo, custo e qualidade) do projeto sejam alcançados. É importante ressaltar que os objetivos do projeto não se limitam apenas a triplice restrição, mas está é uma outra discussão.
A ação sistemática de trabalhar nos riscos do projeto é o grande diferencial, pois o enfoque e a continuidade aumenta a capacidade de identificação, controle e redução dos riscos.
Os principios de gerenciamento do risco podem ser aplicados a todos os aspectos do negócio e a todos os ramos de atividade, não ficando limitado ao mundo dos projetos ou mesmo da área de engenharia ou tecnologia. A gestão de risco já está inserida a muito tempo no mundo dos negócios em setores como Seguros, Energia Atômica, Petrolífera entre outros. Estas empresas criaram ao longo do tempo uma cultura de gestão do risco, e praticam esta cultura pois entendem que este é fundamental para o seu negócio.
A importância do gerenciamento de risco agora é evidente no mundo todo. Uma gestão mais eficiente dos riscos, por exemplo, poderiam ter evitado grandes prejuízos a acionistas e investidores nestes tempos de crise financeira. Muitos gerentes de projetos já chegaram a conclusão que a gestão de risco é a ferramenta que lhe permite se sobressair perante outros, pois proporciona capacidade de tomar ações sobre circunstâncias quais levariam o projeto a comprometer seus objetivos.
Em uma visão mais abrangente poderiamos dizer que o papel principal do gerente de projetos é gerenciar riscos. O gerente de projetos trabalha para evitar o risco do cronograma atrasar, risco do custo ficar além do esperado, risco do produto ser entregue com falhas.
O gerenciamento do risco é uma atividade da equipe, pois permeia todo os outros planos e ações do projeto, entretanto é responsabilidade do gerente de projeto de liderar e manter a gestão de risco como cultura operacional do seu projeto e levar a alta admnistração a importância de se gerir riscos.
O gerenciamento de risco, mais do que estabelecer margens de risco, deve influenciar as decisões e planejamento do projeto. Podemos entender que metodologicamente os planos do projeto são as entradas para o processo de gestão do risco, mas o gerenciamento do risco é bem mais complexo do que isso.
Na gestão moderna de projetos, os gerentes de projeto tratam o gerenciamento de risco de forma burocrática onde onde a gestão de risco se reduz a (1) identificar o risco, (2) desenvolver respostas ao risco e (3) controlar os riscos. O PM deve entender que gerir risco é estar além de uma lista de possíveis problemas com suas probabilidades e impactos.
O gerenciamento dos riscos analisa os resultados do planejamento, as pessoas e as condições do projeto e de forma crítica trabalha para encontrar os pontos fracos que possam comprometer a entrega do projeto. A gestão dos riscos deve buscar a crítica constante, considerar todas as perspectivas possíveis, ser cíclico, valer-se das lições aprendidas e, por mais pessimista que possa parecer, levar em conta que se algo pode dar errada, vai dar – A lei de Murphy deve ser o mantra da gestão de risco.
Hoje, os gerentes de projetos prossuem qualificação e ferramentas para uma gestão de riscos efetiva. Eles tem uma visão mais ampla do projeto e conseguem vislumbrar tanto questões de negócio quanto questão técnicas, e o mais importante: A alta administração da organização tem dado poderes para tal.
Não podemos deixar que a alta administração entenda a gestão de risco como um custo adcional, mas sim com investimento na prevenção e no sucesso do projeto.
Durante a execução de um projeto novos riscos, pequenos ou grande aparecerão. O sucesso do projeto virá através através de gerenciamento constante dos riscos deve ser feito durante toda a vida do projeto.
Então o que é um bom gerenciamento de riscos? Esta é uma pergunta difícil de responder, mas tentaremos no próximo artigo.
Por enquanto fica o entendimento de que não gerenciar os riscos é o maior risco do projeto.
Gerir riscos é gestão de projeto de alto nível.